大多数连锁餐饮企业的精益都做错了。
精益的核心是以最少的资源，为顾客创造最大的价值，而一切不以顾客需求为导向的投入都是浪费。本文为精益企业中国资深顾问陈勇（老布）在" 2025 中国餐饮品牌节"上的演讲实录，红餐网整编发布。
大多数连锁餐饮企业的精益都做错了
精益是什么？我觉得，大多数连锁餐饮企业的精益都做错了。很多连锁企业在做精益的时候有一些误区。
误区一：精益就等于精细化吗？曾经有一个火锅品牌的老板跟我说，"我们的标准管理的颗粒度足够细。"他们给顾客的汤里面放多少粒葱花都规定得非常清楚。这根本就没有道理。
误区二：精益就是抠成本吗？我觉得不一定的，如果是顾客需要的东西，你去抠成本，这就是大错特错。
误区三：精益就等于 5S 摆整齐吗？有很多企业做 5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）就是在浪费钱。像这家企业还把抹布进行编号。我说你们家采购蛮惨的，活生生多出几十个 SKU。5S 最重要的就两个点：安全和方便员工操作。但是很多企业把 5S 做成了贴标签、摆整齐，其实这是巨大的浪费。
误区四：标准化就等于僵化吗？曾经有一位餐饮老板要丢掉麦肯的体系，我说你丢掉麦肯的体系是对的，不是每个企业都适合麦肯的体系。但是你没有办法丢掉标准化，很多企业的标准化僵化了。大家都成立稽核小组，天天到门店进行"飞行检查"，检查以后排名，排名好的发奖金，排名差的就开始末位淘汰。这其实是错的，精益认为标准不能落地是制定标准的人的责任，我们应该要想办法优化流程和工具，方便门店落地标准。
精益很厉害，精益让丰田成了世界第一，但精益不是万能的。
丰田最早是一个做纺织机器的公司，1937 年开始造汽车，造的车很差，但是 30 年后造的车能够卖到美国去。丰田上一个财年营业利润达到 4.8 万亿日元，现金储备是 8.98 万亿日元。很多人说丰田汽车在中国卖得不行了，的确，它在中国市场遇到了本土汽车企业的挑战。但我看到一个数据，丰田去年投入研究新能源汽车的费用是 300 亿人民币，这是比亚迪全年的利润，它在慢慢做。
我曾经跟喜茶的创始人聊天，我说"每个餐饮企业就像一列火车，火车头是品牌，车厢里是你的产品，管理是你的铁轨，只有当你把这三件事情做好的时候，这个企业才是个优秀的企业"。
很可惜，过去二三十年里，很多品牌可能踩中了风口发展得很好，但没有重视管理，反而着急攻城略地。
精益是以最少的资源，为顾客创造最大的价值
接下来，我给大家分享一些精益管理的工具和方法。
大家要记住的第一句话就是"精益是以最少的资源为顾客创造最大的价值"。
这件事情不是每一个企业都想得清楚的，我过去十年到处去参观学习，看到很多企业走偏了。比如我曾经看到过一个做快餐的企业学习海底捞的服务，这个逻辑完全不通。你去快餐厅需要这么好的服务吗？所以我们要思考清楚客户是谁。
很多企业开始学精益的时候，就学各种名词。学丰田的老师就整理了一个"丰田精益屋"，里面有很多名词，比如标准化作业、人机分离等。很多企业都学了，最后成功的很少。
一位在丰田工作了十年的前辈曾说："大家学精益都学错方向了，学精益不能只学工具，因为学工具学的是术，你要去学习这个企业背后的那些方法道理。"
我觉得这个精益的模型非常好，我把它拆解成了七个步骤。
第一步，定义顾客价值。给大家讲讲皮爷咖啡的故事，皮爷咖啡中国第一家店开在上海东湖路，这家店的吧台是天然大理石，这种高端的材质上万甚至接近 2 万 / 米，但是天然石材易碎，而且容易被污染。
举这个例子是想说，企业不要浪费钱，经营好的时候积累更多资金，才更容易穿越周期。
这是精益教给我们的第一件事情，顾客是最重要的，企业该花钱的花，不该花的不要花。顾客愿意买单就是有价值的，不买单就是浪费。
第二步：构建高效的日常管理体系。很多企业都想着，今天能不能有个联名，搞一个好的活动，然后一夜暴富，但是企业经营实际上就像两口子过日子，日常才是最重要的。日常怎么做呢？首先要想清楚三年规划，你的客户是谁？你想成为什么样的企业？
然后想清楚如何衡量企业经营管理的状态，即方针管理。方针管理就是把衡量企业组织健康状态的各项指标和方法找出来。但是小心一点，很多企业一谈到衡量的指标就想到绩效考核，方针管理不是绩效考核，它是要衡量企业健不健康。
有了评价体系以后，要做一个可视化报表。我经常跟服务的企业讲，半年时间让财务、IT、人事和公司的总经办一起合作，把公司的管理报表可视化，所有业务部门的人不允许做报表，只允许看报表。当你把这个报表体系做好之后，会议、管理都会很高效。
通过报表发现企业有问题怎么办？大家都学过 PDCA（计划、执行、检查、处理），比如丰田版本的 PDCA 就是要求在一页 A3 纸上把问题说清楚。PDCA 梳理完了之后，上级一定要辅导下级。
最后一定要做一件事情——开会。让会议更高效的第一件事情就是你的报表要可视化。第二是要分清楚每日、每周、每月开的是什么会。
比如 LINLEE 林里手打柠檬茶，我三年前跟他们开会的时候，周会开一天，开着开着就跑题了。他们有个新店设备没有及时到，三个部门就开始讨论为什么没有及时到，全公司都在听他们唠唠叨叨。最后我说，"这不是例会该谈的事情，你们三个人开个会，开完之后跟总经办报告一下结论是什么。"
所以把PDCA 闭环做好了以后，左边暴露问题，右边解决问题，然后再维持改善的成果，这就是一个日常的管理。日常的管理是比较枯燥的一件事情，但是如果你坚持做一年，你的公司可能会变一个模样。
LINLEE 林里手打柠檬茶因为踩中了柠檬茶的赛道的风口，企业飞速发展，开店很快，团队一下子到 200 多人，天天开会，每天都在加班。但是这样坚持改善开会一年后，创始人说："布老师感谢你，我休假去了。"
日常管理是最基本的，那健康指数应该怎么做？比如开店，星巴克曾经只有一个 KPI，就是把年底之前开了多少家店作为指标，考核完成后就给奖金。但后来我们发现这样会出问题，有时候开发拓展部为了开店不管后果。如果公司不只把开店作为指标，而是把开店的成功率、投资回报率这些指标都算上，然后再进行观察、复盘，管理就会更全面。
再比如开店的投资回报率，一般商场租一个铺面是 3 年，如果你的投资回报周期不能在 18 个月以内，这家店就不应该开。
开店还有一个指标叫"年度开店的营业周数"。为什么有这个指标？因为企业要开店，但可能年初开不出店，到年底为了完成目标疯狂开店，这是有问题的。这就是精益讲的"不均衡，其实是一种浪费"。"年度开店的营业周数"这个指标就是用来平衡开店速度的。
有人说，要把绩效目标拆解到每个人，不能量化指标的部门就应该解散，这种话你们千万不要相信。财务、人力资源、培训部门怎么弄量化指标？培训课程是成本最高的人才发展项目，你们能不上课就尽量不要上课，上完课之后一定要有行动。
很多部门要用项目的可视化去衡量。一个公司级的重要项目是什么？着眼于未来我要做什么？比如 2011 年我在星巴克中国负责培训的时候，宣布星巴克中国要在 2015 年开 1500 家店。我当时去找总裁、副总裁问，开这么多店，请问对于培训部有什么要求？你们期望我们做什么？
当时他们就跟我说了两件事情：第一，这 1000 多个店长哪里来？因为星巴克中国基本上没有外聘员工，大部分都要自己培养。第二，如何保证企业文化不被稀释？所以我就围绕着这两件事情去做。
日常管理的方针管理目标就像体检报告一样的，是拿来判断企业状态的。
任何现状都至少有 50% 的改善空间
第三步，持续开展改善活动，这个时候就要消除浪费。大家可以看这八大浪费，稍微讲一下其中两个。一个是右上角的"未利用"，比如空间、设备等东西，闲置就是一种未利用。我们认为，很多企业最大的"未利用"是团队的人没有用好。
还有右下角的"过度处理"，就是顾客并不需要这么多颗粒度。举个例子，火锅有客单价 80 元、150 元，还有 500 元的，这些火锅的出品的摆盘不一样。如果只是客单价 80 元的火锅，你的顾客在意的是什么？你摆盘再漂亮都没有意义，不如多给顾客一片毛肚。但是很多企业会过度处理这件事情，大家被工匠精神迷惑了，倒也不是说不尊重工匠精神，该尊重一定要尊重，但别走错。
我们天天讲提高人效，坊间特别流行一句话" 3 个人干 5 个人的活，拿 4 个人的钱"。但真正好的管理不是这样做的。精益提倡的是"消除浪费"，让 5 个人的活 3 个人不加班均衡稳定地干下来，至于给不给 4 个人的钱，是公司决定的事情。
比如姐弟俩土豆粉，以前它的工厂里一条生产线 10 个人，一个班产 280 件。我们花了两个月时间班产实现了翻倍，人数也没有增加，也没有加班，我们只是消除了浪费。这个时候，是不是一定要把节省出来的钱拿去发掉？不一定，如果你给的工资是符合市场的，就可以把钱存下来应对危机。
企业就是要不断地消除浪费。这里必须要谈到 5S，产品研发才是 5S 的源头，所以产品研发要想清楚，企业的产品在门店怎么样去操作是最方便的。
还有一个部门很重要——供应链，比如送货的频率是多少？包装的规格是多少？姐弟俩土豆粉原来送辣椒油是一箱四桶。我问门店小伙伴，"这一桶要用多久？"他说，"陈老师一桶要用一周多，一次进四桶要用差不多 1 个月。"后来，姐弟俩土豆粉改成一桶一桶地定辣椒油。
供应链解决以后，我们就盯上了营建工程部，研究怎么帮门店设计所有货架、陈列等。因为姐弟俩土豆粉在郑州的门店很密集，它们每天、每周都送货，这样门店就不需要做 5S 了，因为货物很少，摆整齐就行了。每天配送后，仓库也不需要很大，可以拆了做经营。
人效也是一样的，姐弟俩土豆粉通过调整，可能没有降低人工成本，但是走向了合规化，做到了全公司"做五休二"，这是很多企业做不到的。
后来，姐弟俩土豆粉也去做了精益工厂。这里面，我建议大家要关注库存周转率，大部分企业的库存周转率在 20 天左右，甚至还有 30 天的。但如果你能够通过精益，让库存周转率快一倍，你的库存、仓库等效率都会提高。比如丰田雷克萨斯，它在北美最良好运行状态下，库存周转是两小时一次。
第四步，建立标准化的体系，标准化不是拿来考核的，标准不能落地是制定标准的人的责任。星巴克创始人霍华德 · 舒尔茨说过" 1000 家店是把好的 1 家店开 1000 次，而不是开 1000 家店！"
所以企业一定要做标准化，大部分企业做标准化最大的问题是缺乏管理标准。企业要靠金牌店长来培养店长，如果靠金牌店长课程来培养店长的企业是组织的无能。因为你要靠管理标准来培养店长，你要有单店管理、多店管理、分公司管理的标准，才能够成为一个优秀的连锁企业。
而且标准化一定要目录化，要把标准详尽地列出来。其实，标准化的最佳呈现方法不是视频，而是图文结合，就像宜家家居，它的安装说明是没有视频的。
第五步，人才发展和团队复制。企业做好人才培养，第一是要有"阶梯培养"逻辑。第二，针对每一个学员，他的师父、考核负责人都要有一个体系。企业要有一个完整的内部的教练制度，再加上管理制度，人才才能培养出来。
第六步，精益领导力与管理机制。领导的绩效管理是辅导下属而不是钱，真正的领导是人性尊重、持续改善、现地现物。人性尊重就是接受每一个真实的人，人都会犯错误，你要努力去让他少犯错误，让他能够做好工作；持续改善，任何现状都至少有 50% 的改善空间，不要设限制；现地现物就是一定要去现场，现场有神灵。
第七步，精益企业文化和价值观。企业文化是员工未被监督下的行为，企业文化最后是靠你的管理制度呈现出来的，不是让员工背诵出来、不是考核出来、更不是宣传出来的。
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